Quando il totem del “tengo famiglia” prevale sullo spirito d’impresa

– C’è qualcosa di male in un imprenditore che pianifica di lasciare ai propri figli la “baracca”? Sì, se per farlo (e quindi per tenersela ben stretta mentre i figli maturano le capacità) rischia di portarla al fallimento.

Un’impresa, alla lunga, dev’essere in grado di autofinanziarsi. Questa è la lezione, almeno, che appresi dal mio “maestro” di economia aziendale, e allora mi parve saggia. E tuttavia un’impresa che detiene forse il 5% del proprio mercato, estremamente frammentato, se vuole mantenersi “grande” deve fare talvolta altre scelte.

Ma i capitali da immettere per (ad esempio) raddoppiare la propria penetrazione sul territorio non sono bazzecole. Un socio unico potrebbe non disporne o, legittimamente, non volerne disporre. Se voi (che di certo mediamente non avete decine di milioni di euro sotto il materasso) improvvisamente li aveste, li investireste tutti insieme e di colpo in una sola attività? Probabilmente no. Il fatto, però, è che nessuno di voi si è comprato la “baracca” sperando che filasse tutto liscio per sempre.

Una catena commerciale “forte” (cioè debole) del 5% del suo mercato deve innanzitutto espandersi se vuole competere. Ed espandersi con coscienza. Con una enorme semplificazione, se poniamo la penetrazione reale uguale al presidio fisico del territorio, diciamo che può porsi l’obiettivo di raddoppiare e arrivare al 10%. Per farlo deve aprire, però, qualcosa come 500 negozi, che siano di proprietà o in franchising. Un’enormità.

Dove può trovare i soldi per espandersi se attualmente ha un utile ridotto al lumicino? La prima idea che viene in mente al nuovo management che il socio unico ha chiamato per risollevare le sorti è ridurre il costo del lavoro, cioè il costo generalmente più oneroso per le imprese italiane. Come? Innanzitutto non rinnovando alcun contratto a tempo determinato in scadenza e non aprendo nuove posizioni.

Quando però i tempi determinati sono finiti, o vanno in scadenza tra molti mesi, viene istintivo passare a disporre dei tempi indeterminati. Ad esempio si può chiudere un negozio che va male e proporre al dipendente la classica alternativa: o ti trasferisci a 300 km di distanza o arrivederci e grazie. Sperando che il lavoratore propenda per l’arrivederci (senza il grazie, nel suo caso). Oppure si può proporre ad alcuni una specie di buonuscita, o anche metterli di fronte a un’opzione: ti de-mansioniamo oppure ti dimetti. Sperando che a nessuno venga in mente la soluzione del sindacato.

E infine, quando il barile è stato raschiato per intero, non rimane che la cassa integrazione. Questa spirale, che individua nel costo del lavoro il costo principale e più facile da tagliare in un’impresa in crisi, ha due difetti: in primo luogo ci sono casi (come quello che stiamo raccontando) in cui gli elementi critici sono ben altri; in secondo luogo, il metodo va a colpire indistintamente chi lavora bene e chi no.

A un’impresa in crisi occorre piuttosto una riflessione per cogliere le ragioni della crisi, che potrebbero essere anche altre: sono convenienti i rapporti contrattuali con i fornitori? Le strategie di marketing sono all’altezza? I prodotti da vendere sono scelti oculatamente? Perché la concorrenza va meglio? E via dicendo.

E’ auspicabile che un top management rinnovato per l’occasione faccia tutto questo, ma se ci si accorge che invece tende soltanto a ridurre il costo del lavoro, cosa si può obiettare? Si ritorna alla questione iniziale: da interviste varie del recente passato si evince che il socio vuole trasmettere l’impresa ai figli. Per farlo deve continuare a essere lui il socio. Per continuare a essere lui il socio, non deve aprirsi a immissioni di “denaro fresco” dall’esterno, a parte onerosissimi mutui.

E’ estremamente improbabile che soltanto riducendo i “rami secchi” – chiamiamoli pure così anche se non ci piace affatto questa considerazione veramente bassa del fattore lavoro – si recuperino dall’interno le risorse per (si diceva) raddoppiare la presenza sul territorio e magari anche fatturato e penetrazione sul mercato. Quindi il piano di espansione è nei fatti impossibile da realizzare.

Oltretutto un presidio saggio del territorio prevederebbe di concentrare la propria presenza in punti strategici quali aeroporti, centri commerciali, grandi stazioni, centri storici, centri turistici, mettendo anche un segno “meno” ai negozi che non fatturano abbastanza. E’ oggettivamente un’operazione complessa, di duro lavoro. E’ più semplice ridurre all’osso il personale, cercare di accendere mutui per pagare le tredicesime, rinunciare a pagare le quote obbligatorie della burocrazia italiana (come gli Ebiter o il fondo Est). E contemporaneamente non rinunciare affatto al brindisi di Natale, che stona un po’ con l’aria che si respira nelle mura aziendali, e ai pacchi-dono ai dipendenti. Agli italiani, si sa, piace far festa e magnare.

Questa che, a spanne, abbiamo raccontato è una storia reale dell’Italia di oggi. Per quanto possibile abbiamo cercato di non far intuire né il nome del socio-imprenditore, né tantomeno il nome dell’impresa e il settore in cui opera. Speriamo di esserci riusciti, perché il nostro scopo non è certo quello di “sbattere in prima pagina” un unicum, ma raccontare quello che accade quando l’imprenditore è miope, o per meglio dire quando non è un vero imprenditore nel significato sociale di questo termine.

Il “mito liberale” del capitano d’industria che, agendo per il proprio interesse, favorisce anche l’interesse pubblico e crea lavoro, successo e sviluppo per il Paese, purtroppo si scontra con tanti imprenditori incapaci, e sarebbe ora di sfatare il tabù.

Il problema è più serio di quel che si pensa. Soltanto nella provincia di Monza e Brianza, che non è certo la Cenerentola del Paese, ci sono circa 75 imprese con la cassa integrazione attiva. Possibile che l’origine della crisi sia sempre e soltanto, nel 100% dei casi, il costo del lavoro?

Sta di fatto, però, che a subire le conseguenze di un’impresa mal condotta sono praticamente sempre i padri e le madri di famiglia, compresi i più “aziendalisti”, quelli che il loro lavoro lo svolgono egregiamente, magari rinunciando pure a farsi pagare gli straordinari. E dunque, c’è qualcosa che non funziona.


Autore: Massimiliano Melley

Nato a Milano nel 1975, si è laureato in Scienze Politiche a Milano e ha conseguito un master in Spettacolo Impresa Società alla Bicocca (facoltà di Sociologia). Ha scritto di politica lombarda ed estera su "L'Opinione" e attualmente collabora con il quotidiano online "Milano Today".

Comments are closed.